„Weniger Bürokratie, mehr Dynamik“ 

Bayer setzt mit DSO (Dynamic Shared Ownership) auf eine radikale Neuorganisation, die den Konzern agiler und leistungsfähiger machen soll. Das Modell zielt darauf ab, Hierarchien abzubauen, Bürokratie zu beseitigen und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Dabei werden Verantwortlichkeiten dezentral auf Teams verteilt, die näher am Kunden agieren. 

Welche Rolle die Kommunikation bei dieser tiefgreifenden Transformation spielt, wie Mitarbeitende in den Veränderungsprozess eingebunden werden und welche Herausforderungen es bei der Umsetzung gibt, beschreibt Christian Maertin, Head of Communications Finance, Germany, Switzerland & CIS bei der Bayer AG.

Bayer führt seit rund eineinhalb Jahren ein grundlegend neues Organisationsmodell ein, das sich Dynamic Shared Ownership (DSO) nennt. Was sind die Grundzüge und Ideen dahinter?   

Ausgangspunkt dieser Transformation ist eine zentrale Frage: Wie kann ein großes, komplexes Traditionsunternehmen wie Bayer in einer Welt dauerhaft innovativ und wettbewerbsfähig bleiben, die sich immer schneller dreht und daher ein hohes Maß an Flexibilität und Dynamik erfordert? Eine der Antworten darauf lautet: Weniger Bürokratie, weniger Hierarchien, schnellere Entscheidungswege sowie ein radikaler Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden. Daraus ergibt sich eine Vielzahl an Maßnahmen – beispielsweise, dass Verantwortung nicht mehr über die gesamte Berichtslinie verteilt, sondern direkt an die Teams übertragen wird, die am Kunden und am Produkt arbeiten. 

Welche Rolle spielt die Unternehmenskommunikation bei der Vorbereitung und Einführung einer großen organisatorischen Transformation?   

Eine absolut entscheidende, denn es geht nicht nur darum, knapp 100.000 Kolleginnen und Kollegen auf einen Weg des umfassenden Wandels mitzunehmen, sondern das Thema auch verschiedensten externen Stakeholdern zu erklären. Viele Organisationen suchen derzeit nach einem Weg, Bürokratie abzubauen und sich flexibler aufzustellen. Deshalb war das Interesse von Wirtschaft und Medien an der Einführung unseres neuen Organisationsmodells von Anfang an enorm hoch.   

Gab es einen kommunikativen Masterplan für die Einführung von DSO? Welche Meilensteine wurden definiert und wie wurden zentrale Botschaften an verschiedene Stakeholder vermittelt? 
 
Für die Kommunikation war schon mit dem Antritt von Bill Anderson im Frühjahr 2023 klar, dass seine Pläne zum Umbau der Organisation alles übertreffen würden, was wir bei Bayer in den vergangenen Jahren in Sachen Change gemacht hat - und das war weiß Gott nicht wenig. Als die wichtigsten Eckpunkte des Programms feststanden, übernahm Tricia McKernan, meine Kollegin im Leadershipteam, die Verantwortung für die interne und externe kommunikative Begleitung der Transformation. Unter ihrer Führung bespielt ein international aufgestelltes Team eine große Bandbreite an Kanälen. Zentrale Anlaufstelle ist ein DSO-Content-Hub in unserem Intranet. Hinzu kommen verschiedenste Austausch- und Bewegtbildformate.   
Welche innovativen Ansätze in der Mitarbeitenden- und externen Kommunikation haben sich als besonders hilfreich erwiesen?   
Der DSO-Hub im BayerNet enthält beispielsweise einen speziellen KI-Chatbot, der hunderte Fragen zu DSO präzise beantwortet. Das ist um ein Vielfaches effizienter, als wenn Mitarbeitende Informationen aus umfangreichen Dokumenten selbst heraussuchen müssten. Speziell für Deutschland haben wir zudem ein Videoformat entwickelt, bei dem ein Duo aus der Kommunikation mit Mitarbeitenden genau zu den Themen spricht, die sie selbst als relevant einstufen. Für Medien haben wir in der Anfangsphase ein ausführliches Webinar veranstaltet, das auf große Resonanz stieß und die Grundlage für umfassende Berichterstattung legte.   

Wie geht man in der Kommunikation am besten mit Widerstand innerhalb der Belegschaft oder Kritik von außen um? 
 
Bayer pflegt seit jeher eine offene und ehrliche Kommunikationskultur. Das ist in Zeiten des fundamentalen Wandels sehr hilfreich, denn Mitarbeitende können sich darauf verlassen, dass ihre kritischen Hinweise – sofern konstruktiv vorgebracht – ernst genommen werden. Um dieses Signal zu untermauern, haben wir beispielsweise gezielt Mitarbeitende in einem Video nach ihrer Kritik am neuen Organisationsmodell gefragt und anschließend Heike Prinz, die zuständige Vorständin, gebeten, zu den wichtigsten Kritikpunkten Stellung zu nehmen. 
 
Wie verändert die neu strukturierte Organisation die Rolle der Führungskräfte in der Kommunikation?   

Obwohl Bayer in mehr als 80 Ländern aktiv ist, war die Kommunikation im Unternehmen schon immer recht flach aufgestellt. Nach der Einführung von DSO gibt es zwischen dem Kommunikationschef und dem Rest des Teams nur noch eine Ebene – das Communications Steering Team. Alle Mitglieder dieses Teams haben entweder eine divisionale Verantwortung oder eine für eine bestimmte Region. Zudem haben wir formelle Berichtslinien weitgehend von inhaltlicher Verantwortung getrennt.   

Welchen Rat würdest Du Kommunikationsexperten und Führungskräften geben, die vor einer ähnlichen Herausforderung stehen?   

Eines der wesentlichen Merkmale von DSO ist, dass Führung grundlegend neu gedacht wird. Führungskräfte in der Kommunikation stehen daher vor mehreren Herausforderungen: Sie müssen sicherstellen, dass die tägliche Kommunikation des Unternehmens professionell fortgeführt wird, sie müssen die Transformation kommunikativ begleiten – und gleichzeitig mit der Unsicherheit umgehen, selbst nicht von Anfang an zu wissen, was genau die Veränderung für ihren eigenen Job bedeutet. In solchen Phasen empfehle ich neben einer bewussten Work-Life-Balance, sich auch immer die positiven Aspekte bewusst zu machen – zum Beispiel, dass solch umfassende Transformationsaufgaben eine große Chance zur persönlichen Weiterentwicklung sind.