„Feedback ist ein Geschenk“

Veränderungsprozesse lösen Emotionen aus – Unsicherheit, Skepsis, aber auch Chancen. Prof. Dr. René Sadowski, Professor für HRM, Entrepreneurship & Organizational Development an der Hochschule Zittau/Görlitz zeigt im IMPACT-Gespräch auf, wie Unternehmen mit offener Kommunikation, aktiver Einbindung der Mitarbeitenden und einer starken Feedback-Kultur Veränderung erfolgreich gestalten.

Wie nehmen Mitarbeitende typischerweise Veränderungsprozesse im Unternehmen wahr? Und wie können Unternehmen diese Emotionen und Gedanken zu Beginn eines Change-Prozesses konstruktiv aufgreifen und adressieren?

Zunächst stellt sich die Frage, was ein Veränderungsprozess eigentlich ist. Eine positiv konnotierte Weiterentwicklung des Geschäfts bzw. Geschäftsmodells oder eine Restrukturierung oder gar Übernahme? Die Wahrnehmung ist dann natürlich kontextabhängig. Unabhängig davon wissen wir aus der Forschung, dass Mitarbeitende einem Veränderungsprozess offener bzw. aktiver gegenüberstehen, wenn sie diesen selbst (mit)gestalten können. Darin liegt auch die Kraft des Empowerments. Ein weiterer wesentlicher Faktor liegt im Verständnis der Sinnhaftigkeit – insbesondere dann, wenn es keine Alternative gibt. Ein ganz entscheidender Erfolgshebel ist eine inhaltlich klare, konsistente und zeitlich passende Kommunikationsarchitektur.

Veränderungen sind auch immer eine Frage des Mindsets. Wie können Unternehmen eine Kultur schaffen, die offen für Veränderungen ist, und mögliche Reaktanzen bei Mitarbeitenden reduzieren?

Kultur zeigt sich im Kern darin, wie wir miteinander und mit anderen – also beispielsweise Kunden – umgehen. Welche Werte, also Verhaltensprioritäten, setzen wir? Und wie stellen wir sicher, dass diese auch gelebt werden? Eine schicke Visualisierung in der Kantine reicht da sicher nicht aus. Werte sollten durch konkrete Verhaltensindikatoren messbar gemacht und in systematische Feedback- und Entwicklungsgespräche integriert werden – auch für neue Mitarbeitende. Zudem braucht es Konsequenz: Wertekonformes Verhalten muss gefördert, nicht wertekonformes Verhalten muss sanktioniert werden.

Was versteht man unter "Organisational Silence" und was bedeutet dieses Phänomen für Unternehmen in Change-Prozessen? Wie kann es durchbrochen werden?

Frances J. Milliken und Elizabeth W. Morrison definierten „Organisational Silence“ als kollektives Verhalten, bei dem Mitarbeitende weitverbreitet Informationen über potenzielle Probleme oder kritische Themen in der Organisation zurückhalten. Hauptursachen sind die Angst der Führungskräfte vor negativem Feedback und implizite Überzeugungen über Mitarbeitende. Eine Lösung ist nicht trivial. Es braucht eine klare Haltung der Führung und unternehmenskulturelle Rahmenbedingungen, die Feedback ermöglichen. Ohne eine starke Feedbackkultur gibt es weder Reflexion noch Wachstum.

Du hast mal gesagt: „Feedback ist ein Geschenk“. Welche Bedeutung hat Feedback in Change-Prozessen? Und was sind die „Must-Haves“ für eine effektive Feedback-Kultur?

Absolut entscheidend! Studien zeigen, dass Unternehmen, die transparent mit Fehlern umgehen, wirtschaftlich erfolgreicher sind als solche, die dies nicht tun. Feedback sollte ritualisiert werden, etwa als fester Bestandteil von Evaluations- und Entwicklungsgesprächen. Doch wahre Kraft entfaltet es im Alltag: Nach einem Kundentermin oder einer Präsentation einfach fragen: "Darf ich Dir Feedback geben?" – oder noch besser: "Bitte gib mir einmal Feedback." Das zeigt eine offene Haltung und setzt ein starkes Signal an andere.

Welche Rolle spielt HR bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen in einer Organisation?

Veränderung ist die einzige Konstante in der heutigen Geschäftswelt. Viele HR-Experten haben Erfahrung in der Entwicklung standardisierter Personalprozesse und effektiver Change-Management-Maßnahmen. Das funktioniert gut, wenn die Veränderung klar planbar ist. Schwieriger wird es bei Transformationen, die eine kontinuierliche strategische Neuausrichtung erfordern. Dann geht es darum, alle Stakeholder zu berücksichtigen und eine Kultur des Wandels zu etablieren. HR sollte hier als Vordenker, Gestalter und Impulsgeber agieren. Erkenntnisse aus unserem aktuellen Forschungsprojekt mit 20 renommierten Personalvorständen haben wir in unserem neuen Buch "HR Reinvented" zusammengefasst.